 疫情打亂潘思亮為晶華30周年所編寫的劇本。逆勢中，晶華不裁員、不減薪，更趁勢轉型，喊出城市度假酒店新定位，擘畫積極的擴張策略。同時，在危機中，還看到台灣的新機會。 「現在的情勢，是30年來第一次對台灣有利。」晶華酒店董事長潘思亮接受《今周刊》獨家專訪，一開頭便吐露對台灣未來的關心與期待。 今年是晶華酒店成立30周年，卻因為疫情關係，不僅前1年就策畫好的慶祝劇本戛然而廢，全球觀光業備受重創下，更讓以國際商旅為營運主體的晶華遭逢大變局。 原本1年可以賺1個資本額的晶華，今年上半年獲利只剩每股1.85元，但是相對於倒的倒、關的關、賣的賣業界慘況，晶華不虧損、不裁員的危局應變能力，顯然有目共睹。 對潘思亮而言，變局，他並不陌生。20年前，晶華大股東東帝士集團發生財務危機，波及到晶華，潘思亮在危亂中正式接掌晶華，此後幾經風雨，不論是SARS、金融風暴突襲，晶華都在他掌舵下安然而立。 回首當年，思索未來，身為企業經營者，潘思亮為晶華的下一步定新調，也從中看到台灣的機會。 直言未來不論是國際的經濟景氣，或是觀光旅遊都「不容樂觀」；既然如此，潘思亮看到的機會是什麼？ 他接受本刊專訪，分享他為晶華拍板的「城市度假酒店」新定位，以及國內外的拓點計畫。另一方面，他也大力呼籲，「長居國外的精英們大舉返台避疫，政府一定要把握時機把人留下來！」因為人來了，錢就跟著來了，應想辦法抓住不要鬆手！ 以下是專訪的內容摘要： 給政府建言〉台灣危機在人 有人才有錢流 「明年全世界狀況會比今年慘，變成一種慢性折磨。我認為，如今全球情勢猶如2001年911事件、2003年SARS、2008年金融風暴的綜合體，加上全世界央行採取低利政策、各國印鈔導致通貨膨脹等，使現實經濟與市場運作脫鉤。 國際實體經濟在短期內不可能會好，反而是台灣的機會。台灣防疫相較其他國家成功、相對安全，我身邊有許多商界、學界等高層朋友紛紛回台「避疫」，繼而置產、回台創業的也不少，如果能善用這個機會，帶來的人口紅利，反而會成為台灣黃金30年的大補丸。 政府此時若能即時祭出對的政策，就有機會把台灣打造成一個「Wellbeing Superpower」（生活福祉超級強權），讓所有人覺得台灣是能夠安全地生活、求學、工作、拜訪的地方，跟台灣有淵源的人就會考慮回來長期定居。一旦人回來，人流帶來錢流，促進投資，台灣的機會就來了。 如果想創造Wellbeing Superpower，首要任務就是從各方面建立完善制度，要比照台商回台投資的規格來思考；並仿效新加坡、香港，將留住人才的法規完整化與簡化，如居留簽證與移民等手續辦理採單一窗口，提升效率與便捷性，以加速精英回流，把人才與他的家人留在台灣。 據我所知，針對外勞、勞工、管家、 看護的居留條件有別。對許多外國高管而言，來台灣，最頭痛的問題之一，是外籍管家入境居留的申請繁瑣，這種實際需求，只要程序簡化應可畢其功於一役。 看產業景氣〉旅遊已成日常 長遠仍有利多 台灣因為疫情控制得當，國內觀光旅遊不斷增溫，國旅大爆發也是一個機會，要趁這1、2年把台灣國內旅遊體驗打造成具國際競爭力。從歷史來看，艱困的2次世界大戰之後，全球觀光旅遊業仍然有所成長，旅遊已是生活習慣之一，長遠看來仍有利多空間。 不過，台灣飯店業在2015年達到高峰，需求雖然成長，但新飯店、民宿等供應量遠超過需求，導致平均收益率偏低。如今，趁機重新定義台灣旅遊產業，勢在必行。 一切還是要回歸到「人」本身，成立觀光智庫、培訓人才很重要，光是提升硬體還不夠，要從產、官、學界等政策制定，延攬旅遊業人才進來，缺一不可。 就像台灣高科技產業，也曾靠著海歸派人才建立如今的成績，旅遊業也可以把人才送出國，培養種子部隊，這些人才回台後投入產官學，潛移默化出來的東西，才會具備國際競爭力。 至於商務旅遊恐怕是回不去了。過去可分為會展、跨國企業視察、一般業務拓展與客戶拜訪3大類，前2者將會被科技取代，對商務旅遊的影響其實滿大的。 過去6個月來，晶華歷經過3個階段。第1個是震驚，因為商務旅遊的剛性需求不見了！但我堅守不裁員、不虧損、不減薪原則，為了讓員工有事情做，除了靠降價打折外，員工也開始腦力激盪，設計出許多專案，包含一泊三食、一泊六食、郵輪專案等，從2月至今已推出約30個專案，超越過去10年的總和。 晶華努力在各方面開源搶市，例如：常溫牛肉麵首度與東森購物合作，創下40分鐘內就銷售20萬包的紀錄；中秋節推出30周年限定月餅禮盒，銷售目標預計3千萬元，要比去年成長10％；麗晶精品的業績，相較去年預估也有15％的成長。 談經營策略〉圓多年夢想 打造學習型組織 然而，商務飯店已經回不去了，取而代之的是，注重顧客體驗的城市度假型酒店的機會來了，晶英雖然本來就有接地氣的經營經驗，但對晶華來說，卻必須打掉重練，兩者需要做的事情完全不同。我從來沒有開過這麼多會議，要討論的細節之龐雜，完全像開一家新飯店。 為了讓員工能跟著調整，跟上轉型的腳步，我們導入飯店學校概念，4個月內超過千名正職員工完成約12.3萬小時，內容涵蓋管家、廚藝等跨部門培訓課程。例如，因推動郵輪專案，有的員工白天是服務員，晚上可能變身成表演者，透過課程來培訓。我自己每周一也線上開課，採你問我答方式，與所有主管進行對談。因為這些培訓、輪調與協同作業，晶華長出許多「新肌肉」，我也像圓了多年夢想：將晶華打造成學習型組織。 但改一個30年的公司，談何容易！今年反而像是晶華元年，也是最有意義的一年。這種感覺很糾結，但是同時又很興奮。 1991年，我回來進入晶華。當時我26歲，做的第一件事就是實施利潤中心制，過去從來沒有人在飯店業這麼做，這等於是把飯店組織從集權轉成分權；我應該是當時飯店業最不受歡迎的人物。 之後，晶華大股東東帝士集團遇上財務問題，我在晶華股價25元時向銀行貸款，把陳由豪的股權買下來，結果之後遇到911事件，股價一路跌到9元，天天斷頭！現在回想起來，是自己太年輕才敢這樣做。 飯店是人力密集的行業，員工特別多，每每遇上危機，推動我的力量就是同仁。那次經驗後，我的經營模式開始轉向輕資產，把重點擺在營運管理，就像國外很多純品牌的飯店集團一樣，賺管理財；也因此，2002年起，晶華陸續進行2次減資，捍衛股東權益。 但挑戰還沒結束，2003年發生始料未及的SARS，意外開啟晶華的外燴、深度清潔等市場。 如今，外燴業績每年高達好幾億元；2006年，也促成晶華買下達美樂。但2008年的金融風暴，我覺得就好玩了，讓我有機會在2010年買下麗晶全球品牌商標與經營權，晶華股價也在當年一躍達516元，坐穩觀光股王。 2010年，晶華的品牌授權將到期，為了這項不確定因素，我創立2個品牌，一個是晶英；另一個是因兩岸開放直航，搶攻平價市場而創立的捷絲旅，也正式將晶華轉型成品牌公司與管理公司。 許未來遠景〉透過共生共學共創 達到共好 回頭看，1990年與晶華同月開幕的飯店還有西華、君悅等，現在看來，我們經營得還算不錯。這次疫情影響，晶華得以重新審視自己，積極從陸軍升格為海軍陸戰隊，不論邊境開放與否，都有能力回應顧客需求。 晶華還是第一個在疫情下開出5星級飯店的集團，未來的展店計畫還是要繼續走。今年5月16日，上海浦東麗晶酒店正式取代四季酒店，接著也規畫在峇里島開出度假型酒店；此外，明年將開幕的越南富國島麗晶酒店，結合度假別墅與客房2種型態，其中度假別墅目前已銷售400套，創造8億美元營收（編按：開發案與越南BIM集團合作，晶華從中抽成）。 未來，晶華旗下品牌透過換牌（編按：既有飯店但改由不同品牌團隊來經營管理）、轉向輕資產是趨勢，希望在中國深圳、成都與日本東京都有換牌案子持續進行。台灣的部分，除了明年台南十鼓的捷絲旅將開幕外，預計3年內，讓麗晶在台灣開發出5個點：北、中、南各一個，另外兩個是一山一海的度假型酒店。 晶華有個全世界獨有的優勢：國際品牌的行銷與訂房系統、接地氣的經營團隊，而體現在經營績效上的是，疫情發生6個月以來，晶華的住房率與台北競業相比都是第1名。 儘管疫情讓晶華營運面臨史無前例的衝擊，感受格外糾結又興奮。今年雖是晶華30周年，對我卻彷彿是元年。 疫情催變了新情勢，晶華找到了「城市度假」酒店的新定位，這個過程宛如重生，我們透過不斷思考如何與疫情共處（共生），與同仁們共同學習面對未知（共學），從中激發出創意（共創），從目前發展來看，若台灣能把握住這次機會，便可達到共好的境地。這是晶華邁向下一個30年，最希望看到它發生的事。 (尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：今周刊 1239 期 謝謝!) | 
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